日喀則市人民醫(yī)院（以下簡稱“人民醫(yī)院”）是一所三級乙等綜合性醫(yī)院，醫(yī)療服務(wù)覆蓋日喀則市18個縣、區(qū)，兩個邊境口岸，以及那曲和阿里地區(qū)的一部分農(nóng)牧區(qū)，在西藏自治區(qū)的地、市級醫(yī)院中規(guī)模最大，綜合實力最強。但是長久以來，人民醫(yī)院的績效考核采取的是比較落后的“收支結(jié)余后提成分配法”，這種績效考核方法以經(jīng)濟指標為中心，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中已經(jīng)被淘汰。

掛職人民醫(yī)院黨委書記的上海市援藏干部沈輝，上任伊始就發(fā)現(xiàn)了這種績效分配方法嚴重制約了人民醫(yī)院健康有序的發(fā)展。從2013年下半年開始，他深入調(diào)研，分析各種數(shù)據(jù)，和科主任談心，實地查看醫(yī)務(wù)人員的工作實效后，決定引進上海中山醫(yī)院的“綜合目標績效考核法”，提升人民醫(yī)院的管理水平，以此作為援藏工作的重要抓手。

所謂“綜合目標績效考核法”，是以醫(yī)療水平、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、科室管理和成本控制等作為要素，對不同的科室采用不同的考核指標。這種績效考核方法的優(yōu)勢在于，將“以經(jīng)濟為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙圆∪藶橹行摹?，激勵醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院運行效率，降低病人就醫(yī)費用。上海中山醫(yī)院的“綜合目標績效考核法”經(jīng)過 20多年的探索和實踐，以醫(yī)、教、研為核心，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會公益性和醫(yī)務(wù)人員的勞動價值，自成體系，形成“中山模式”。相對而言，人民醫(yī)院的日常工作以醫(yī)療為主，科研、教學幾乎是空白，把中山模式引進人民醫(yī)院只是牛刀小試的“微移植”。

改革醫(yī)院的績效評價體系涉及員工的切身利益。為了保證醫(yī)療秩序不受影響，沈輝書記選擇了兒科、門診輸液室、中藥房、供應(yīng)室四個科室作為試點，根據(jù)四個科室的不同特點，設(shè)定了不同的考核目標。比如，人民醫(yī)院中藥房的庫存量和實際消耗量嚴重失衡，藥品流通效率極差，浪費嚴重。于是沈輝書記反復實地查看，分析庫存報表，把降低庫存量作為中藥房的主要考核目標。4月6日，參與試點改革的四位科主任、護士長和院長簽訂了“綜合目標考核責任書”，針對考核目標的完成情況決定員工的績效分配。

經(jīng)濟效益不是公立醫(yī)院的終極追求。因此，醫(yī)院的績效分配就像一根指揮棒，引導員工體現(xiàn)自身的勞動價值、貢獻價值、風險價值、社會效益，激勵醫(yī)務(wù)人員多看病，看好病，為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)。中山模式在人民醫(yī)院的“微移植”，不是簡單的改變員工分配方式，而是引進上海先進的醫(yī)院管理理念，是衛(wèi)生援藏工作由工程項目建設(shè)逐步轉(zhuǎn)向引進管理理念的標志。